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杜臣講藥企戰略重構之十:藥企戰略整體解決方案

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【摘要】:
中國醫藥產業正在發生規則重構和生態重構,為數不少的藥企正在經曆痛苦的蛻變過程,是化蛹為蝶還是蛹殘蝶滅就要看藥企自身的認知和選擇。本係列文章將藥企放到當前複雜、模糊、快速變化和不確定性的政治、經濟、社會和技術環境中,針對發展的泥潭、政策的陷阱提出處於不同境遇藥企的整體解決思路,以期能夠給處在無力和迷茫中的藥企以幫助。

本篇是第十篇《藥企戰略整體解決方案》。

原文首載於:醫藥地理(pharmadl)

為什麽中國為數不少的藥企深陷發展泥潭、成長無力、前景迷茫、研發陷阱“四大困局”?從根本上說有外部環境原因也有具體藥企自己的原因,既有共性的原因也有個性的原因。

 全文4430字,用時9分鍾

作者:杜臣

 

 

為什麽中國為數不少的藥企深陷發展泥潭、成長無力、前景迷茫、研發陷阱“四大困局”?從根本上說有外部環境原因也有具體藥企自己的原因,既有共性的原因也有個性的原因。但是,缺乏遠見和準備無疑是各種原因中比較集中和普遍的原因。一些有遠見的藥企早在5年前、10年前甚至20年前就已經對目前的狀況和未來的趨勢有所洞見,他們並沒有跟著政策亦步亦趨的前進,也沒有與政策進行博弈,而是對中國乃至全球藥品及治療領域有清醒的認知,及早進行了準備,所以有今天的局麵。這些藥企沒有陷入“四大困局”,今天的政策走向、競爭格局正是這些有遠見藥企所期盼的局麵,他們感覺到大顯身手的機遇來到了。

為什麽今天中國醫藥產業正在發生生存要素、產業結構、國際化、風險“四大生態重構”?這是由於百姓健康需要、內外環境變化和中國醫藥產業本身生存多種因素綜合作用的必然結果,不得不重構,不能不重構。

亚博YABO先分析一下世界第二大醫藥市場、近五千家藥企、近三百家上市醫藥企業為中國百姓提供了哪些“先進”產品。

下表是2018年上半年中國醫院市場與同期國際醫院市場用藥種類對比。從表中可以看到,中國醫院市場的暢銷品種前十種中有七種老掉牙的化學藥,一種鹽水,一種血液製品,一種植物藥。而國際市場前十種藥品中有七種單抗,兩種小分子藥品一個融合蛋白,供給百姓的基本是全球最先進的產品。

所以中國醫藥產業必須“重構”,推動創新藥發展。

下圖是中國最具明星特質藥企研發費用和營銷費用占總銷售額的比例與跨國醫藥巨頭的對比。

從下圖中可以看到,中國醫藥巨頭營銷費用與研發費用占總銷售額的比例為4:1,而國際醫藥巨頭營銷費用與研發費用占總銷售額的比例為1.75:1,毫無疑問,中國藥企在推銷上用的資源遠多於在技術進步和新產品開發上用的資源。所以醫藥生態不“重構”是不行的。

在看看“藥占比”這個指標,以2016年為例,當年中國藥品銷售額為17000億元,而當年全國衛生總費用是46345億元,就是說藥品占衛生總費用的比例為36.68%,而同期世界經合組織國家平均藥占比隻有16%,如果按照全球通用的“藥占比”來衡量,中國患者實際上多花了9600億,就是說用藥的技術、療效檔次是二三流,而費用遠高於一流治療水平。“神藥”功不可沒,所以不推動產業生態“重構”中國百姓的醫療獲得感很難提升。

基於如此的認知,中國醫藥產業的生態重構是必須的、不可避免的而且不可逆轉。那處於“四大困局”的藥企不能再 “視而不見”,必須猛醒並盡快付諸行動。

基於前麵九篇文章對藥企發展戰略的認知,戰略對企業之所以具有價值和普遍意義是由於它能夠給企業帶來清晰的目標、卓越的遠見、良好的執行力和可以預期的結果,否則它什麽都不是。

許多藥企經營者熱衷於王陽明的“知行合一”理論,但是往往割裂了知行之間的關係,將知與行當做兩個環節、兩件事情去看待。在筆者看來,知與行是一個整體的兩個方麵,隻有善行才意味著真知,沒有善行就無法判斷你是否真知。

進一步思考,在知與行這個整體中暗含著另一個非常重要的元素,就是果,真知、善行、成果。果是對行和知的檢驗,知和行是果的成因,三位一體不可偏廢。

在戰略方麵亦是如此,戰略一定要可以落實,而且要得到結果,成果是戰略和戰略落實的結果,戰略和戰略落實是戰略成果的成因,用結果檢驗戰略和落實行為是否正確, 用戰略和戰略落實實現戰略成果。

由此亚博YABO導出在VUCA時代戰略體係的魔鬼三角方程(見下圖)。

本係列文章中第四篇《重生之道》和第七篇《藥企戰略之執行與領導力》分別闡述了戰略力、執行力和領導力對於處於“四大困局”中的藥企在“四大生態重構”環境下的對策,本篇重點闡述戰略力、執行力和領導力之整體一致性。

有個“誰去給貓掛鈴鐺”的故事頗能恰當地形容執行力和領導力對戰略力能否充分發揮的作用。有一群老鼠開會,研究怎樣應對貓的襲擊。一隻被認為“聰明”的老鼠提出,給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣,貓行走的時候,鈴鐺就會響,聽到鈴聲的老鼠就可以及時跑掉。大家都公認這是一個好主意。可是,由誰去給貓掛鈴鐺呢?怎樣才能掛得上呢?這些問題一提出,老鼠都啞口無言了。

這裏麵反映了執行力和領導力與戰略力之間非常密切和直接的聯係。如果拋開貓和老鼠之間生物鏈層麵上的天敵關係和雙方懸殊的搏殺能力,方才的“主意”應該說天衣無縫。但是考慮到貓與老鼠的“宿怨”和懸殊的搏殺能力,沒有那個老鼠願意去做這項危險的“工作”,在這個層麵,老鼠會議的“主意”就是缺乏執行力資源和能力的戰略。拋開這些,讓哪個老鼠或哪些老鼠來執行給貓掛鈴鐺這項任務,則反映了領導力的強弱。怎樣發揮卓越的領導力能夠說服個別老鼠或組建一個老鼠團隊去執行這項“艱巨”任務?或者能夠讓個別老鼠或老鼠團隊能夠主動的執行這項任務?

在醫藥產業現實經營中也有大量的案例說明戰略力與執行力和領導力不匹配。比如有一家以治療皮膚病為主的製藥企業,戰略製定後執行兩年效果非常不好。經過調查和研究發現有以下幾個方麵的原因:

第一,這份戰略確實有沒有考慮到的方麵,如行業外巨頭通過並購進入皮膚病領域,以全新技術武裝的新藥新劑型已經進行三期臨床試驗,皮膚病疾病譜正在發生變化。

第二,新藥上市所需要的巨額營銷費用沒有在當年預算中安排。

第三,在營銷一線過去幾年中作風硬朗、專業能力強、業績比較好的幾位骨幹正陸續離開公司。

第四,這些骨幹隻知道目前的經營和管理措施,對下一步的打算和安排完全不知道。

在上述案例中,這個戰略沒有考慮到執行力資源和領導力資源的製約,而執行力資源和領導力資源也沒有全力以赴配合戰略,戰略力、執行力和領導力之間內在的有機聯係被人為分割。

VUCA時代戰略體係魔鬼三角方程詳圖

一、戰略力在魔鬼三角方程中的核心是遠見,所以藥企及其產品要有明確的定位和目標。關鍵是與執行力和領導力協同和配合。主要作用是凝聚人心和匯聚智慧。目的是既要使每個業務單元和崗位充滿活力又要確保企業整體一致麵對市場。

二、執行力:正象“知行合一”中隻有“知”沒有“行”就難以有“果”一樣,戰略體係中隻有分析、定位和取舍還不足以讓戰略落地並結出豐碩果實,必須有戰略層麵的“行”,就是執行。

本世紀初拉裏•博西迪(Larry Bossidy)和拉姆•查蘭(Ram Charan)《執行——如何完成任務的學問》一書在中國出版,一時經營者和職業經理人幾乎人手一冊,最大的好處是找到了完不成任務的最大理由——執行力,最大的副產品就是推脫成為上級最好的代名詞。在熱浪過去後,亚博YABO才知道,原來良好的執行實際上已經存在於戰略體係之中。

執行力最原始的動力是戰略。

許多做中高管的職業經理人甚至藥企掌門人僅僅將執行作為對下級的要求和考核標準,而不去反思和改變自己,這是執行力不足最原始的缺憾,良好的執行一定是在戰略層麵就考慮到。

為數不少的藥企看到一些創新型藥企由於持續有一類新藥上市,業界和資本市場對此也頗為看好,企業市值一飛衝天。所以也想做創新藥,但是做創新藥需要長時間、持續的投入,你的現金流能支撐嗎?你準備好做處方藥的營銷人才了嗎?許多OTC藥企將長期從事OTC銷售的人才轉移到處方藥市場,以為都是藥品銷售,學一學就可以適應,多數這樣做的藥企都折戟沉沙。你有做創新藥的研發人才嗎?許多仿製藥藥企通過並購和外部高薪招聘獲得了世界水平的研發機構和研發人才,但是幾年下來後錢沒少“燒”,攤子鋪的很大,但是成果寥寥。

這是醫藥產業戰略不支持執行最為典型案例。

如果你能解決這一源頭問題,在戰略中就有執行的基因和安排,接下來就是如何構建與戰略相匹配,能夠執行落地的製度體係、標準體係、流程體係、人才體係和企業運營機製。

執行力的核心是戰略流程、運營流程和人力資源流程。

三、領導力:領導力這一命題在中國也火了好長時間,至今尚未歸於寂寞,為什麽會如此呢?就是企業各級經營者和管理者包括職業經理人甚至掌門人都想提高自己的領導力,但是又不知道什麽是領導力,抓不著、看不見,很是費心。

領導力這一命題在戰略框架中之所以如此重要,是由於如果缺失領導力這關鍵一環,戰略和執行力的效果都會打折扣,戰略、標準、製度、流程都是死的,而執行戰略的人是活的,有血有肉的,有情感有思想的,必須用領導力這個火種點燃。

在4800家藥企中,多少藥企的掌門人長期不深入一線但是又聽不得一線反映情況特別是不好的情況?有多少掌門人不了解客觀情況但又掌握著幾乎無限的、全部的權利?有多少掌門人的下屬不敢說真話?有多少掌門人打斷下屬匯報後滔滔不絕的說教?有多少掌門人自覺得“無所不能”?這實際上都是領導力的缺失。

什麽是領導力?二戰盟軍歐洲最高指揮官也是也是美國第34任總統的艾森豪威爾認為“領導力就是讓別人心甘情願地為你幹活的藝術”。美國前國務卿基辛格(Henry Kissenger)博士說:“領導就是要讓他的人們,從他們現在的地方,帶領他們去還沒有去過的地方”。也有人說“領導力是怎樣做人的藝術,而不是怎樣做事的藝術”。

如果說戰略就是定位、取舍、目標,那執行力就是力度和剛性,在形成共識後,沒有強力的措施和動力是無法將戰略落到實處的,而領導力這是心和柔的藝術。用心工作、用心管理、用心經營、用心與同事交往,則“複雜”的領導力就會變得簡單、易行。

千言萬語的領導力歸結到一點就是如何做人,這是領導力的底線;如何帶隊伍,讓團隊充滿活力和升級;如何實現目標;如何以最小的代價實現目標;這個目標還要與企業整體利益相平衡。

如果做到了這一點,“VUCA時代戰略體係的魔鬼三角方程” 就能夠使你的企業隨需而變,整體一致麵對市場。

截止本篇為止,【智說•戰略】係列十篇文章刊發完畢,筆者希望這些探討不是終結了藥企戰略而是為不確定性時代藥企戰略開辟了新的境界。

本篇采用的數據均來自公開資料。

第一篇《藥企深陷“四大困局”》

第二篇《醫藥產業“四大生態”重構》

第三篇《藥企的"重生之道"》

第四篇《戰略之痛》

第五篇《仿製藥企業的戰略選擇》

第六篇:《創新型藥企的戰略選擇》

第七篇:藥企戰略之執行與領導力》

第八篇:藥企風險管控戰略》

第九篇:醫藥企業如何借力外腦成就戰略

作者介紹:杜臣,戰略管理專家,資深職業經理人,時代亚博YABO首席谘詢顧問,偉事達CEO教練,多家藥企首席戰略顧問,曆任跨國藥企董事、央企控股藥企董事總經理、上市藥企高管、民營藥企總經理,在藥企戰略變革、運營管理、轉型、扭虧為盈、領導力改善、人力資源開發等方麵多有建樹。