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杜臣講藥企戰略重構之九:醫藥企業如何借力外腦成就戰略?

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【摘要】:
中國醫藥產業正在發生規則重構和生態重構,為數不少的藥企正在經曆痛苦的蛻變過程,是化蛹為蝶還是蛹殘蝶滅就要看藥企自身的認知和選擇。本係列文章將藥企放到當前複雜、模糊、快速變化和不確定性的政治、經濟、社會和技術環境中,針對發展的泥潭、政策的陷阱提出處於不同境遇藥企的整體解決思路,以期能夠給處在無力和迷茫中的藥企以幫助。
本篇是第九篇《醫藥企業如何借力外腦成就戰略》。

 

原文首載於:醫藥地理(pharmadl)

既然目前和可以預見的未來藥企需要具備在複雜、模糊、快速變化和不確定性環境中有自己的戰略,誰來做這份戰略才合適呢?不外乎三種選擇:藥企自己製定戰略;聘請外腦製定戰略;與外腦合作製定戰略。

 全文5238字,用時8分鍾

作者:杜臣

中國醫藥產業正在發生規則重構和生態重構,為數不少的藥企正在經曆痛苦的蛻變過程,是化蛹為蝶還是蛹殘蝶滅就要看藥企自身的認知和選擇。本係列文章將藥企放到當前複雜、模糊、快速變化和不確定性的政治、經濟、社會和技術環境中,針對發展的泥潭、政策的陷阱提出處於不同境遇藥企的整體解決思路,以期能夠給處在無力和迷茫中的藥企以幫助。

本篇是第九篇《醫藥企業如何借力外腦成就戰略》。

既然目前和可以預見的未來藥企需要具備在複雜、模糊、快速變化和不確定性環境中有自己的戰略,誰來做這份戰略才合適呢?不外乎三種選擇:

藥企自己製定戰略;聘請外腦製定戰略(《新時期,醫藥企業如何借助外部力量實現價值增長?;與外腦合作製定戰略。那種方式好呢?應該說各有利弊,關鍵看不同的藥企的資源狀況和對戰略本身的要求。下表是三種方式各自的優缺點:

從上表可以看出,選用外腦製定戰略特別是雙方能夠協同合作,發揮外腦和企業自身兩種優勢的價值非常大。而且從近四十年國內外企業發展進程和趨勢看,幾乎所有跨國企業和全球頂級企業的成長幾乎都伴隨的外腦的支持,盡管這些企業本身的戰略能力也非常強。

企業本身具備非常強的戰略能力,但是仍然雇傭外腦一定有非常深的道理。外腦的價值在哪裏呢?

華為是誕生在中國改革開放時代,在中國這塊土地上,全球公認的世界級高科技企業,其經營管理水平之高是舉世公認的,他們在使用外腦上的認知非常值得推崇。請看看華為CEO任正非在接受BBC電視台采訪時的一段話:“你們知道嗎?豐田的董事長退休後帶著一個高級團隊在亚博YABO公司工作了10年,德國的工程研究院團隊在亚博YABO公司也待了十幾年,才是亚博YABO的生產過程走向了科學化、正常化。從生產幾萬塊錢的產品開始,到現在幾百萬美元、上千億美元的生產,華為才越高越好。亚博YABO每年花好多億美元的顧問費”。

筆者認為,與自己做戰略相比,由外腦參與製定戰略具有四大不可替代的價值:

第一,外腦一般都具有對客戶目標業務規律性的研究和把握能力,因為他們是專門從事這項工作的專業工作者。

第二,外腦沒有客戶內部權力、利益等影響,觀點會更客觀,沒有傾向性。

第三,外腦具有大量實際谘詢案例帶來更寬闊的視野和深邃的洞察力。

第四,對經營、管理和谘詢工具的精到應用會為客戶帶來更多價值,比企業自己學習和探索更快、更專業。

而且,聘用外腦可以避免兩個陷阱:

第一,藥企自己由於太“了解情況”往往會陷入“知情者陷阱”——將井當做天。

第二,藥企自己對自己太“有感情”往往會陷入“割舍陷阱”——而戰略就是取舍,沒有取舍就沒有真正的戰略。

也有些藥企也曾用過一些外腦,但資源沒少投入但並沒有得到預期的業績,為什麽?

1.由於中國經濟、社會的快速發展,催生外腦在中國發展速度也非常快,但是泥沙俱下,高低優劣難以分別。很多谘詢公司沒有研究成果甚至沒有研究人員,都是依靠拚湊“觀點”才活下來。

有的谘詢師為了拿到這個訂單,在診斷環節不會去挖掘客戶的真正價值、問題的根源及其症結,也不會提出真正能夠解決問題的措施,而是順著客戶的路子往下走。這種情況很像接受不專業按摩師按摩一樣,按摩時感覺很輕鬆和舒服,但是不能治病。

2.藥企對外腦的認知存在一定的盲區,如有為數不少的藥企將外腦當做老師和顧問,遇到難題就去請教。實際上谘詢公司與老師和顧問既有相同之處也有非常大的區別。谘詢公司主要是以對目標業務規律性的研究成果和把握為核心特長,將規律性的認知應用到藥企的具體業務或經營環節中而產生價值。第二,有的藥企認為谘詢公司必須精通我正在做的業務,所以有的要求必須懂兒童藥,必須懂腫瘤藥,必須熟悉藥品生產,等等。實際上,谘詢公司精通的是研究產業規律的方法。用這種方法去研究客戶的產業或領域從而產生成果。谘詢公司並不會對全球所有產品、現象、產業環節都有現成的答案,但是,他們能夠用科學的方法去研究。第三,有的藥企要求谘詢公司必須把戰略谘詢方案落實下去,從而放棄了自己應該承擔的責任。實際上,谘詢公司的責任是製定能夠具有落實價值和方法的方案,至於落實,則是掌握經營權的經理人和員工的責任。

3.為數不少的藥企缺乏對谘詢師職能和工作方法的起碼認知。比如有的藥企聘請了谘詢師幫助製定發展戰略,但是又將自己的意見作為“戰略”推銷或者“壓”給谘詢師,谘詢師為了不得罪客戶,隻好“照貓畫虎”,將企業提出的所謂“戰略”“做”的看上去高大上,實際上還是藥企自己的主意,沒有什麽價值。

4.也有的藥企對谘詢師製定的戰略進行“修改”,實際上這些藥企自己心中或隱或現是有點戰略思考的,所以就按照自己的這點思考去修改谘詢師的作品,今天“削”去一塊,明天又“粘”上一塊,一段時間下來,戰略作品出來了,仔細一思量,這件戰略“作品”完全是藥企原來的“思考”,谘詢師的創造已經被改得麵目全非,筆者將這稱作“削足適履”。

當然,還有很多讓戰略無法發揮作用的方麵。

藥企怎樣利用谘詢師的價值發展自己呢?既不是谘詢師過去案例也不是谘詢價格,還是要回到谘詢價值的基本麵,就是谘詢師分析問題、研究問題、解決問題、落實方案的方法、工具、路徑。

有的藥企一定要看谘詢師過去成功的案例,任何成功的案例都是有一定規律可循,但更多的因緣際會的結果。是谘詢師與客戶合作的成果,這種合作有時是不可複製的,而且如果按照以往“成功”的方法,對象變了很可能就會成為災難。

也有的藥企更荒唐,他們不會研究谘詢師的價值,而是按照訂購製藥設備的方法進行招標,幾乎用稱“稱量”谘詢師,有時還讓谘詢師按照“活”拆分報價,然後進行比價。這都是本末倒置的措施,無益於對有價值成果的形成。

能夠創造谘詢價值的戰略谘詢是怎麽做出來的呢?首先,谘詢師必須全麵、係統、深入了解客戶及其所在業務領域情況,在藥企,細分領域非常多,那既要了解醫藥產業宏觀情況更要了解客戶所在業務細分領域情況,包括產業趨勢、市場容量、新技術新需求、產業上下遊、競爭對手情況等。不是不能利用二手資料而是一定要親自收集、調查。廣泛、全麵、係統占有情況。那種依靠微信、自媒體取得資料,哪些根據論壇內容人雲亦雲的觀點,哪些依靠簡單相加形成的材料,對最終戰略形成價值不高而且有誤導戰略的風險。

其次,重點是研究。“研”指審查、細磨;“究”是指窮盡、追根求底。要將調查獲得的材料進行整理、分類,將分散和雜亂的材料中內外、因果、前後等關係進行關聯,去粗取精、去偽存真、由表及裏、由此及彼進行研究,找出規律性結論。

然後根據研究擬出谘詢報告初稿。

第三,對初稿進行深入溝通和討論。既應該邀請目標業務領域外部專家進行專業和跨專業討論,亦應該邀請客戶各方麵專業人士進行研討和溝通。必要時補充調查和研究。

第四,協助客戶進行方案落實。落實主體在客戶,但谘詢顧問有責任進行輔導。客戶應該按照項目管理方式做到組織、人、資源、時間、流程五到位。谘詢顧問也會與客戶合作在落實過程中完善和修改《谘詢報告》,最後必須落實情況驗收。

下一篇《藥企戰略整體解決方案》將上述九篇文章進行整合並勾畫出用戰略為藥企創造整體價值的思路。

本篇采用的數據均來自公開資料。

 

第一篇《藥企深陷“四大困局”》

第二篇《醫藥產業“四大生態”重構》

第三篇《藥企的"重生之道"》

第四篇《戰略之痛》

第五篇《仿製藥企業的戰略選擇》

第六篇:《創新型藥企的戰略選擇》

第七篇:藥企戰略之執行與領導力》

第八篇:藥企風險管控戰略》

作者介紹:杜臣,戰略管理專家,資深職業經理人,時代亚博YABO首席谘詢顧問,偉事達CEO教練,多家藥企首席戰略顧問,曆任跨國藥企董事、央企控股藥企董事總經理、上市藥企高管、民營藥企總經理,在藥企戰略變革、運營管理、轉型、扭虧為盈、領導力改善、人力資源開發等方麵多有建樹。