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杜臣講藥企戰略重構之七:藥企戰略之執行與領導力

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【摘要】:
中國醫藥產業正在發生規則重構和生態重構,為數不少的藥企正在經曆痛苦的蛻變過程,是化蛹為蝶還是蛹殘蝶滅就要看藥企自身的認知和選擇。本係列文章將藥企放到當前複雜、模糊、快速變化和不確定性的政治、經濟、社會和技術環境中,針對發展的泥潭、政策的陷阱提出處於不同境遇藥企的整體解決思路,以期能夠給處在無力和迷茫中的藥企以幫助。

原文首載於:醫藥地理(pharmadl)

 

 

麵對中國醫藥市場未來的市場格局和發展趨勢,有誌於做創新藥的藥企在快速變化、模糊、複雜、不確定性強的時代如何揚長避短?如何跨過或明或暗的陷阱?如何整合資源實現目標?

 全文5238字,用時8分鍾

作者:杜臣

中國醫藥產業正在發生規則重構和生態重構,為數不少的藥企正在經曆痛苦的蛻變過程,是化蛹為蝶還是蛹殘蝶滅就要看藥企自身的認知和選擇。本係列文章將藥企放到當前複雜、模糊、快速變化和不確定性的政治、經濟、社會和技術環境中,針對發展的泥潭、政策的陷阱提出處於不同境遇藥企的整體解決思路,以期能夠給處在無力和迷茫中的藥企以幫助。

本篇是第七篇《藥企戰略之執行與領導力》。

據對56家藥企發展戰略的調查,其中有48家藥企自稱有戰略,占調查總數的86%,而這48家中,有35家拿出了履行編製、審核和批準程序的書麵戰略文本,占48家的73%,占調查總數的63%,另外13家稱有戰略但沒有寫成書麵文件。

而在這48家有書麵文件戰略的藥企中,有26%的掌門人認為戰略基本上執行到位,有52%的掌門人認為戰略執行了,但效果不好,其餘22%認為基本就沒有執行。

這就是說藥企戰略之難既在於戰略製定之複雜,環境之變化和資源之有限,更在於如何落實執行,尤其在於難以產生可以預期的成果。中國藥企對戰略之向往,對戰略之“痛恨”,對戰略之恐避之不及,往往是由於缺乏有效的執行導致產生不了預期的結果。

一、跨越戰略落實的鴻溝,建立執行體係。為什麽有戰略卻落實不下去?筆者從大量的問卷調查和實地考察中感覺到,多數戰略沒有落實的藥企其主要原因是在戰略和結果之間存在巨大的“鴻溝”,也就是在希望取得的戰略目標和該企業實現這些戰略目標的能力之間存在巨大的差距,這個鴻溝就是執行。

執行不隻是一個戰術問題,還是一門學問,更是一個係統。執行是一套係統化的流程,包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進,以及責任的具體落實。從最基本的意義上來說,執行是一種暴露現實並根據現實采取行動的係統化的方式。戰術是執行的核心,但執行不等於戰術,執行是戰略的基礎,所以執行必須同時成為戰略的決定因素。執行必須滲透到企業的回報係統和行為準則當中去。所有偉大的領導者都需要有一種執行的本能:他必須相信,除非我能使這個計劃真正轉變為現實,否則我現在所做的工作根本沒有任何實際意義。執行型的領導者常常甚至不用告訴人們他們的工作是什麽,他隻需要提出一些問題,員工們自然就會知道自己的任務。

在此筆者不得不引用兩位執行力大師拉裏•博西迪和拉姆•查蘭關於企業掌門人與執行力關係的論斷:

1.他們對自己的業務有足夠的了解,所以他們能夠在一些重大決策過程中貢獻自己的力量。

2.他們能夠為企業的發展確立明確而清晰的目標。複雜會導致誤解,簡潔這派出迷惑。

3.他們會經常給自己的下屬提供指導和培訓。在這些人看來,判斷自己領導能力的標準是自己所聘請的人的質量,所以他們會在確定提升對象之前對其精細充分了解。

4.他們會通過在報酬和升職機會方麵對表現不同的員工加以區別對待的方式來建立一個強大的領導基因庫。而且他們確信,如果自己能夠對那些具有執行精神的人給予充分額回報,如果能夠提拔那些注重執行的人,自己的公司就會逐漸建立起一種執行文化。

5.他們了解並勇於接受現實。他們不會帶領自己的公司向著毫無勝算的方向發展。

6.他們有著堅強的性格。不會因為小小的勝利而沾沾自喜,因為他們永遠秉承著一種信念——止步不前者必將被淘汰。

戰略層麵執行的要義主要包括以下三個方麵(如下圖所示):

第一,執行是一門學問,它是戰略的一個內在組成部分;

第二,執行是經營者的主要工作;

第三,執行應當是一個企業文化中的核心元素。

二、執行的核心在三個核心流程。人員流程、戰略流程和運營流程(如下圖)。

戰略流程、人力資源流程和運營流程必須緊密聯係在一起:戰略的製定必須考慮到企業人員調解和運營過程中可能出現的實際情況,而人員的挑選和選拔也應當根據戰略和運營計劃的需求而進行,同時企業的運營必須與它的戰略目標和人力條件相結合。

 

三、戰略執行的藝術:

1.戰略本身不存在硬傷。上圖是藥企當前狀況下“戰略執行力模型”。首先,戰略本身必須不存在硬傷,也就是必須符合具體藥企所處的環境並於內部資源相符合,必須凝聚了內部各方麵的智慧並有恰當的資源來實現這個戰略。這樣才可以說這個戰略能夠經受時間和曆史的考驗。

有的藥企之所以製定戰略實際上是為了應付上級公司,有的是為了應付下級或合作夥伴,“誰說亚博YABO沒有戰略?”所以在製定戰略的方式方法、專業能力、凝聚共識等方麵確實存在諸多不足。包括可能是草草收集一下外部環境和內部資源數據,總結幾句人雲亦雲的關鍵詞,什麽產業“散、亂、小、多”,幾個“模式”創新,等等不一而足。缺乏與所在企業產品線、市場、客戶、資源能力有針對性的分析和判斷。有的藥企是幾個決策者憋在辦公室幾天“創造”出戰略,根本沒有與了解實際情況的員工和執行戰略的員工進行充分溝通。更不用說采用什麽專業的戰略製定工具,戰略存在硬傷是戰略無法落地非常重要的原因,或者說沒有之一。

正確的戰略必須使自己知道自己主管的藥企在市場中處於什麽位置,有何風險和機會,資源有哪些優勢和劣勢;知道目標在哪裏,知道怎樣達到目標,知道怎樣應用、影響和整合資源實現目標。

2.經營者對自己經營的藥企要有足夠的了解。

在戰略無法落地形成結果的藥企中,許多掌門人自認為自己對企業是了解的,因為許多藥企掌門人是將這家藥企從瀕臨倒閉狀態解救出來的,從幾百萬元收入發展到幾億元、幾十億元甚至上百億元收入,如果你說他(她)不了解自己一手帶起來的藥企,那真是“冤枉”了他(她)。但是如果你認為這些掌門人真正的了解自己經營的藥企,也不盡然。

許多藥企掌門人實際上還活在創業初期,對產品的認識、對市場的認識、對政策的認識、對員工的認識嚴重落伍。所以他們對自己一手創建或發展起來的企業的了解實際上越來越浮於表麵。更何況由於對自己創建企業的“溺愛”心理,聽不得一點外界對企業的批評,長此以往,自己實際上是活在自己的想象之中,直到大廈轟然倒塌才會猛醒。

更有一些藥企掌門人隨著企業規模的擴大和組織層級的增加,了解情況越來越依靠匯報,由於自己威望的提高,許多下屬越來越不敢向老板匯報真相,隻匯報老板願意聽的話。

基於自己沒有真正了解自己的企業這個現實,如果由這樣的掌門人主導戰略的製定,風險是顯而易見的。

要想真正了解自己的企業,掌門人必須帶頭自省,帶頭深入基層,帶頭抓戰略、人力資源和運營。

3.經營者必須有正確的執行意識。

執行意識不正確主要體現在以下幾個方麵:第一,認為執行是下級的事情,我就是做決定,落實是你們的事。實施恰恰相反,以筆者的調查,從統計結果上分析,在執行力不足的全部原因中,企業占了32%,上級占33%,下級占35%,幾乎是各占三分之一(如下表所示)。

第二,執行力不足企業的上級往往認為對下級增加壓力會提高執行力。在實際工作中往往也是奏效的,但是這樣做的副作用非常大,下級往往是口服心不服,執行力難以持久。而且隨著時間的推移,一般的壓力已經不足以讓下級產生動力,所以必須不斷提高壓力。

第三,一般的上級會認為依靠培訓可以解決執行力不足問題。培訓對於下級不知道怎麽做的企業是有效的,但是這往往也是表象,因為執行力好的藥企,其員工會主動、自行解決知識和技能層麵的問題。

也有的藥企遇到長期解決不了的難題會設置專門部門解決執行力不足問題。這也是畫蛇添足的舉措,往往會加劇複雜性,對解決執行力問題猶如飲鴆止渴。

還有的藥企依靠頻繁的換人來解決執行力問題,結果越換越亂。

藥企在近四十年的經營實踐中應該也必須體會到這樣的事實:如果不能夠從思想意識上、係統上解決戰略執行問題,僅僅以“點”和“線”的視角無法從根本上解決企業執行力不足問題。

4.構建與戰略相匹配的運營管理體係。

下圖展示了戰略與運營管理的關係,最關鍵的在兩個方麵:第一,運營措施必須與戰略和資源相匹配;第二,運營措施必須有利於戰略目標的實現。在戰略落實不理想的藥企中,運營出現問題觸發點主要就在這兩個方麵。

5.人力資源必須與戰略。戰略形成的基礎條件就是外部環境中的機會與風險和內部資源的優勢與劣勢,在實際經營中,在與戰略不匹配的資源中,人力資源往往起到非常關鍵的作用。比如在中國當前醫藥市場中,可以說幾乎所有藥企都處於同樣的機會和風險之中,但是每家藥企的人力資源和運營資源是不一樣的,或者說處於不同的層麵上,所以戰略都不會一樣。這裏的人力資源既包括存量資源也包括培養人才的能力,還包括整合人力資源讓外部人力資源為本企業服務的能力,更包括外部引進的人才能夠留得住、用得上並能夠充分發揮作用。

在實際經營過程中經常遇見這樣的情況,戰略性措施或者是比較創新型的事不是沒有人能做就是做走樣。一些藥企掌門人也經常哀歎無人可用。

6.建立執行文化,從激勵機製開始。如果一家藥企將戰略執行放到重要的地位,那一定會將員工執行戰略帶來的業績與獎勵直接聯係起來並使得這種聯係變得透明。藥企用實際行動向員工證明支持什麽,反對什麽,這比出台多少文件,領導人講多少話都會管用。如果一家藥企能夠真正地將員工的回報與他們的戰略執行業績相聯係,這家藥企的執行文化就會發生實質性進展。

獎勵係統必須導致正確的結果。

在長期的經營實踐中,許多經營者都會感覺到,戰略藝術和執行藝術能夠發揮作用的首要條件就是領導藝術。因為戰略和執行都是人來做的而人是受自己的價值觀、外在鼓勵和製約甚至自己的情緒所左右,所以經營者的領導藝術將決定戰略和執行的最終效果。

關於領導藝術或領導力方麵的培訓課、文章和著作非常多,實際上領導藝術並沒有那麽複雜,處在戰略、執行框架內的領導藝術鼓勵八種行為:

1.了解你的企業和你的員工;

2.堅持以事實為基礎,而不是似是而非和一廂情願的想象;

3.確立明確的目標和實現目標的先後順序;

4.跟進;

5.對執行者進行獎勵;

6.提高員工能力和素質;

7.了解你自己;

8.善於從自己的錯誤中學習。

在此,經營者改善領導藝術必須從以下三個方麵開展:

感情強度:

感情強度來自於經營者的自我發現和自我超越,反映了經營者的信念。經營者要想獲得真實的信息,你必須具有一定的感情強度,也就是說,無論喜歡與否,你都要麵對現實。感情強度將是你有勇氣接受與你相左的觀點,有勇氣去鼓勵和接受團隊討論中出現的分歧。感情上的脆弱可以使一個人失去采取必要行動甚至做出正確判斷的能力,而這些能力往往是一名領導者所必須的。

感情強度的四個核心特質:

1.真誠;

2.自我意識,一位不了解自己短處的人也很難充分發揮自己的長處;

3.超越自我:堅持準則,適應環境;

4.謙虛。

善聽:

溝通是經營者必備的技能之一,但是多數掌門人在說、聽、看三個溝通渠道中隻會說或者特別善於說。據這方麵的專家提供的案例說明,在溝通中嘴說的作用隻有10%,而聽別人的語調和聲音的作用則有30%,用眼睛觀察別人的肢體語言則占60%的份額(如下圖所示)。所以發揮聽、看、說三方麵綜合性的協同才能使溝通達到最大價值。

 

 

善聽的三個層次:

第一層次傾聽事實:對方講述時,不根據自己的想法或固定得我觀念判斷對方,隻是聽原本的客觀事實;

第二層次傾聽感受:對方講述的時候,感知對方目前處於什麽樣的情緒,即用同理心去傾聽;

第三層次是傾聽意圖:對方講述的時候,認真傾聽對方真正需要的是什麽?真正的意圖是什麽。

顛覆認知的是優秀的領導者往往不是開會一言堂、以說為主的溝通方式,而是善聽、會問。

會問:

什麽叫會問?就是問能夠啟發對方思考的問題,鼓勵對方開闊視野、深度思考的問題。許多藥企掌門人在溝通上隻會兩個技能:批評對方並告訴對方怎麽做。這種方式提升的“執行力”往往是假執行力,而且副作用非常大。

具體的體現就是以下四個方麵的問題:

1. 問開放式問題,不問二選一或三選一的問題;

2. 正向問題而不是負向問題;

3. 非判斷式問題,不用“對/是/不是”這樣判斷式問題;

4. 非隱藏著建議的問題。

到現在為止,本篇對戰略、執行和領導力及其互相之間的關係進行了闡述,如下圖圖示,任何科學的戰略都需要落實的藝術,這種藝術包括執行力和領導力兩個方麵,與戰略力本身形成戰略體係的魔鬼三角方程式。

下一篇《藥企風險管控戰略》將重點闡述“四大生態”重構中藥企風險管控戰略。

本篇采用的數據均來自公開資料。

第一篇《藥企深陷“四大困局”》

第二篇《醫藥產業“四大生態”重構》

第三篇《藥企的"重生之道"》

第四篇《戰略之痛》

第五篇《仿製藥企業的戰略選擇》

 

作者介紹:杜臣,戰略管理專家,資深職業經理人,時代亚博YABO首席谘詢顧問,偉事達CEO教練,多家藥企首席戰略顧問,曆任跨國藥企董事、央企控股藥企董事總經理、上市藥企高管、民營藥企總經理,在藥企戰略變革、運營管理、轉型、扭虧為盈、領導力改善、人力資源開發等方麵多有建樹。

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