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杜臣講藥企戰略重構之五:仿製藥企業的戰略選擇

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【摘要】:
中國醫藥產業正在發生規則和生態重構,為數不少的藥企正在經曆痛苦的蛻變過程,是化蛹為蝶還是蛹殘蝶滅就要看藥企自身的認知和選擇。本係列文章將藥企放到當前複雜、模糊、快速變化和不確定性的政治、經濟、社會和技術環境中,針對發展的泥潭、政策的陷阱提出處於不同境遇藥企的整體解決思路,以期能夠給處在無力和迷茫中的藥企以幫助。

中國醫藥產業正在發生規則重構和生態重構,為數不少的藥企正在經曆痛苦的蛻變過程,是化蛹為蝶還是蛹殘蝶滅就要看藥企自身的認知和選擇。

 全文5856字,用時11.5分鍾

作者:杜臣

 

中國醫藥產業正在發生規則重構和生態重構,為數不少的藥企正在經曆痛苦的蛻變過程,是化蛹為蝶還是蛹殘蝶滅就要看藥企自身的認知和選擇。本係列文章將藥企放到當前複雜、模糊、快速變化和不確定性的政治、經濟、社會和技術環境中,針對發展的泥潭、政策的陷阱提出處於不同境遇藥企的整體解決思路,以期能夠給處在無力和迷茫中的藥企以幫助。

本篇是第五篇《仿製藥企業的戰略選擇》。

如果以輝瑞和梯瓦作為創新藥企業和仿製藥企業的標準,那中國4800多家製藥企業絕大多數都屬於仿製藥企業,隻是從純仿製藥向仿創結合以及走向創新藥企業目標前進的階段和步伐不同而已。

這裏亚博YABO解剖一家比較典型的案例。亚博YABO姑且稱之為A醫藥集團,A醫藥集團坐落於西南某省山清水秀之城,25年前從接管一家瀕臨破產小中藥廠起家,依靠老板敏銳的市場眼光,勵精圖治的精神,在上世紀末和本世紀初以極低的成本、短短三五年時間就仿製了八個中成藥,其中兩個藥品成為獨家產品,因為這家藥企將同品種的其餘產品文號也並購過來並注銷掉,而這兩個中藥“獨家產品”是中藥注射劑,雖然沒有成為“神藥”第一,但還是為企業賺的“溝滿壕平”。到2016年前後銷售額已經有30多億人民幣,這期間,企業又仿製了十五個暢銷化藥,一個生物類似藥,其中三個已經上市,而另外十三個產品還在審批過程中。在文山、甘肅和吉林擁有自己的中藥材種植基地,建立了一家中藥保健品廠。

在發展過程中這家藥企成立了醫藥商業公司從事當地配送和批發業務,成功進入當地兩家商業銀行並成為其中一家銀行的大股東,一家典當行,在當地擁有三個三星級酒店,自己的房地產公司,還擁有一家大型商場。

從產業種類和規模上講,這家企業已經是當地知名企業,產業橫跨中藥、化藥、生物藥、醫藥商業、中藥材、保健品、金融、酒店服務業、商業、房地產。成為以醫藥健康產業為主,全產業鏈經營,多元化的綜合性企業。

進入2018年後,這種經營方式的弊端逐漸顯露出來,主要表現在:

1.八個中成藥中的兩個獨家產品成為規模和賺錢的主力軍,其餘六個中成藥和兩個化藥產品業績平平,而包括醫藥商業在內的其它領域,如地產、保健品、金融、酒店、商場不僅不賺錢而且虧損,需要藥品也補充現金流才可以運營。非主業龐大、失血蠶食主業盈利能力。

2.由於主業的盈利主要用於補助龐大的非主業,維持運轉,新技術、新產品研發能力下降。最近十五年除維持已經提交審批幾個仿製藥補充文件以外,已經無力再開發新產品。

3.2015年以後,沒有任何創新純改變劑型的申請如“石沉大海”,前期投入成為沉沒成本。

4.由於整體盈利能力下降,多家國有銀行已經降低這家集團公司的信用等級,融資受到限製。在中小地方和民營金融機構融資成本大幅度上升。

5.除藥品以外的產業由於無法形成規模效應,無法吸引和留住專業人才,也沒有資源進行提升競爭能力投資,扭虧希望渺茫,而剝離和出售又難以收回投資和成本。

6.在醫藥領域,仿製藥一致性評價以來,三個化藥均應進行一致性評價,其中有兩個產品還在298目錄之中,但是每個產品都需要800至1500萬投入,這樣同質化的產品投入能否收回投資無法預計,不進行評價可能會在幾年內失去市場準入資格。

7.更危險的是從2018年後國家在推動輔助用藥目錄,兩個中藥注射劑由於現金流短缺無法進行深入研發提供有說服力的療效數據很有可能變為普藥甚至失去市場準入資格,而這兩個產品是公司近十年支撐運營的基本“黃牛”。

這家藥企是當今政策和環境中幾百家甚至上千家藥企“戰略尷尬”困境的縮影,從天堂到地獄隻有幾步之遙。

解決這樣的問題筆者建議分兩步走:第一步解決“中國特色”帶來的問題;第二步,借鑒跨國仿製藥企業走過的道路來探討亚博YABO自己的道路。

第一步解決“中國特色”問題,做經營需要明確兩個認知:價值認知、資源稀缺性認知。

關於價值認知,稀缺性是產品增值的必要條件,一些奢飾品、古董等是由於天然稀缺,造成價格奇高。人工稀缺是由於采用了無法複製或複製時間非常長、投入非常多、技術要求高造成的。同質化藥品多價格下跌這是最普遍的規律。要想提高利潤率必須開發獨家產品、技術複雜產品,造成進入門檻高、相對壟斷形成競爭壁壘。

關於資源稀缺性認知,對於任何企業來說,資源都是稀缺的,不論企業大小,隻是小企業資源會更為稀缺一些。受資源稀缺束縛,企業隻能做少數事業特別是在一個時期內隻能姿少數領域去拓展,如果企業在同一時期去做多個領域,那每個領域的投入就會攤薄,造成的競爭壁壘就會不足,從而引起多家跟入,形成同質化競爭。由於在每個領域投入的不足就難以吸引並留住頂級人才,難以開發頂級產品和頂級技術,造成產品價值稀缺性不足,盈利能力就會打折扣。

基於以上兩點認知,中國大量的仿製藥企業必須痛下決心,進行取舍,收縮業務領域,聚焦自己擅長、市場需要的領域。將剝離的非主業業務換來的資源集中投入到主業中,投入到最能創造稀缺產品的環節上,從而創造獨一無二的價值。貪婪帶來的舍不得放棄,什麽錢都想賺必將貽誤戰機。

第二步,借鑒跨國仿製藥企業走過的道路來探討亚博YABO自己的道路。

亚博YABO可以從三個角度來探討:國際藥企特別是發達國家仿製藥企業走過的道路帶給亚博YABO哪些啟發?中國人口眾多、人均收入不高的國情對製藥產業有哪些動力和約束?中國醫藥產業70年特別是改革開放40年積累的資源能夠撐起怎樣的產業局麵?

不論是Teva、Mylan、Actavis和Sandoz還是日醫工(Nichi-lko)、沢井製藥(Sawai)和東和薬品(Towa)都是全球矚目的仿製藥巨頭,他們或者是從醫藥以外的產業依靠並購進入,或者從作坊起家,經過艱苦的努力形成今天的輝煌。

中國目前最被看好的若幹家藥企如正大天晴、恒瑞醫藥、麗珠醫藥、藥明康德等均是從弱小走向今天的局麵,他們在戰略上有哪些獨特之處?

中國醫藥產業70年特別是改革開放40年。從在華外資藥企轉戰到本土藥企,鍛煉和培養了一大批既有國際視野又有本土經驗的職業經理人。跨國藥企在境內外為中國本土企業培養了大批研發和技術人才,如今這些人才已經陸續回國服務。一大批本土企業家從作坊起家,在中國這塊不成熟的市場和政策環境中依靠吃苦耐勞、市場敏銳、學習能力強、適應本土環境,其中的佼佼者已經在中國醫藥市場中立穩腳跟。

客觀分析全球特別是中國醫藥市場的曆史演變和趨勢,借鑒跨國仿製藥企業發展經驗和教訓,繼承和發揚中國仿製藥企業中出類拔萃藥企的成功經驗,能夠帶給亚博YABO怎樣的啟示呢?

一、仿製藥依然是中國未來最為龐大、不可或缺的醫藥資源。理由有以下幾個方麵

1.中國經濟規模雖然在全球僅次於美國占第二位,但人均收入僅排到七十幾位,十四億的龐大人口很難在短時間內都服用創新藥,那些安全可靠、療效明確、質量水平高的仿製藥仍然是中國醫藥市場的主流選擇。

2.美國雖然是當今最為發達的經濟體,但其仿製藥處方量已經接近總處方量的90%,日本也在78%左右,發達國家尚且如此,作為最大的發展中國家,仿製藥依然不可或缺。

所以,堅定的做好仿製藥依然是不錯的選擇,但是必須在降低運營成本、擴大規模、推動技術進步方麵有長足的進步,否則仿製藥領域就會成為“雞肋”,“食之無味棄之可惜”。另一方麵,仿製藥的價格會比過去的四十年大幅度下降。以美國為例,2017年仿製藥處方量已經接近總處方量的90%,但銷售額僅占整個藥品市場的21%。

二、仿製藥企業的八重出路

1.直接奔向創新藥。在中國醫藥產業中,經過幾十年的探索和積累,已經有不少於十家藥企具備向創新藥發展的基礎。這些曾經的仿製藥企盈利能力較強,因為產品雖為仿製藥但不是首仿就是破解專利的藥品;有較寬闊的融資渠道,吸引投資能力強;人才濟濟,吸引人才、培養人才、留住人才能力已經形成良性循環;構建和積累了隨需而變、整體麵對市場的經營體係;研發能力強而且具有相當的國際化能力。

幾乎同時出發的仿製藥企業為何這些這些藥企率先進入創新藥領域?因素很多,但最主要的因素就是掌門人的遠見,他們沒有被政策“推著”走,能夠看清產業本質和趨勢,不投技巧,主動作為,在迷霧中他們從未迷失方向。

2.做大仿製藥。仿製藥不是死路,如果你擁有大量的仿製藥品,並且能夠保障大規模、高質量、低成本生產,本身就具有很強的競爭力,梯瓦、山德士等公司是很好的例子。梯瓦公司2017年銷售額235億美元,全球藥廠排名第十,不弱於很多創新藥廠。

3.聚焦有限治療領域。如果你沒有上述兩類仿製藥企業的實力和資源,可以在現有產品線中進行取舍,聚焦你擅長市場又有潛力的有限領域,深耕細作,成為細分領域有競爭力的藥企。

4.聚焦醫藥產業鏈的個別環節,做專、做強。在社會分工、社會化大生產和專業化大趨勢下,一些仿製藥企業根據自己的特長聚焦個別環節,如CRO或CMO或CDMO,形成規模效應、專業化效應和差異化效應,也是不錯的選擇。

5.轉戰不發達市場。中國雖然屬於發展中國家,但是技術進步比較快,可以利用中國在醫藥產業的優勢進軍中亞、非洲、南美、東南亞國家。這些國家市場在擴大,競爭對手不多,世界跨國醫藥巨頭又不屑於進入,可能是中國仿製藥企業的不錯選擇。

6.與其它藥企合作。對於有願望做強而自身實力不足的藥企,可以與產品線差異化、產業鏈環節強弱差異化和市場區域不同的藥企在產權、市場、產能、知識產權等方麵合作,形成優勢互補,共同做強。

7.轉型健康領域。除了藥品以外的健康領域,研發投入少、研發周期短,從事處方藥或者仿製藥企業在科研及醫學專業能力上雖然平平,但通常會強於一般健康類企業,仿製藥企結合其自身特色可以往非處方藥、藥妝、特醫食品、保健食品等大健康商品轉型,通過強力的醫學能力降維打擊,利用自身的科研及專業能力在大健康商品上構建獨特的競爭優勢。

8.退出醫藥產業。在醫藥產業政策和生態急劇轉型的時刻,一些藥企由於長期以來在新產品方麵積累甚少,無論是規模還是盈利能力都難以致勝,人才、資源等方麵與正在發生的生態重構也無法完全吻合。這樣的藥企擇機退出不失為一種有智慧的選擇。變現的資源可以在微商、投資等領域輕鬆上陣。

三、仿製藥企業的六項戰略

1. 規模:仿製藥做大才能做強,通過內生和外延兩個途徑擴大規模效應。

內生發展方麵,采取包括產品、人才、機製、製度、流程和服務等一切措施釋放存量資源的市場價值。一些仿製藥企存量資源並不是一無是處,比如有為數不少的藥企獨家產品一直在“睡覺”,沒有找到喚醒“休眠”產品的恰當辦法;一些有價值的藥品或者工藝存在瑕疵、或者設備滿足不了需要,或者沒有進入醫保、或者沒有進入基藥目錄,這些不足都可以在市場推進中逐項解決;一些藥企在員工中是有發展企業辦法和資源的,但是機製、文化不支持員工創造能力和發展能力的發揮。處於迷茫中的仿製藥企業必須提升認知水平,重新認識自己,發掘深藏在員工和市場中的潛力。

外延發展方麵,要根據自身條件和資源情況,根據自己所能掌握和影響的資源推動產業鏈縱向並購,既能通吃產業鏈各個環節的利潤又能確保自己的發展不受製於人。通過橫向並購補充自己缺乏的生產線、技術、產品、市場、人才乃至機製。

在處理內生發展與外延發展關係方麵,內生發展的根本,是核心,外延發展是手段,隻有內生發展積累起足夠的管控能力、資源和人才外延發展才能發揮更好的作用。

2.從仿製藥到創新藥的成長路徑:從跨國醫藥巨頭的發展路徑和中國本土優秀藥企的經驗看,仿製藥到創新藥是一個比較長的路徑。第一,不要急功近利,要從各方麵創造條件,逐步積累資源,按照客觀規律,做到水到渠成。第二,確定這個目標後不能動搖,不能搖擺,要持之以恒,無論在多麽困難的情況下都要直奔目標不可放棄。

  

從普藥到新藥成長路徑圖

如上圖所示,有誌於從仿製藥向創新藥發展企業或者想從低毛利仿製藥企業向高毛利仿製藥企業發展的藥企,都可以從簡單技術向複雜技術、從純仿製到仿創結合發展。比如可以從普通仿製藥向Biosesimilar(生物類似藥)發展,繼而向505b2(允許申辦者部分依賴已發表文獻和並非由申辦者開展的研究,用於支持所申請項目的安全性和有效性)拓展,再進一步向Me-too(藥物特指具有自己知識產權的藥物,其藥效和同類的突破性的藥物相當)發展。直到開發完全創新藥First-in-class。

3.成本:基於各國醫療保險的巨大壓力和趨勢,藥品降價在可以預見的未來一定是一種趨勢。不論是做仿製藥還是創新藥以及在此之間的任何階段,提升管控成本的能力,千方百計降低成本費用都是必不可少和一定要發育出來的能力,以期在全國性或區域性集采中提高中標率。

藥企管控能力的水平是其經營水平高低最好的表現方式之一。一般的經理人和掌門人一說到降低成本就想到裁員、降低工資,另一些經理人則想到了控製生產成本,降低采購價格甚至不惜偷工減料來達到目的。而有經驗的經理人則會將控製成本當做一個係統工程,從製度、流程、標準角度,將開源和節流結合起來進行。有胸懷和境界的經理人則會將無形成本和有形成本放在一起考慮,會將人、環境、技術、運營放在一起結合起來進行。

4.原料製劑一體化:為著降低成本和保證製劑的原料出發,仿製藥企業一定要將製劑和原料一起申報並取得產品文號,至於實際運營時是自己生產原料還是外采原料要根據具體成本、質量和可得性來判斷和決定。另外,純粹的製劑直接降低成本潛力有限,但是原料藥則潛力巨大,可以通過技術進步降低成本,也可以通過生產中提高每一反應步驟提高收率來降低成本。

5.技術創新:持續推動技術進步。加大研發投入,提升ANDA的獲取能力。加大高技術壁壘領域研發投入和布局,具有較高的定價和盈利能力。那種認為仿製藥不需要技術創新和研發的觀點是錯誤的。

藥品給藥途徑與品類競爭階梯圖

上圖勾畫了當下中國仿製藥企業從普通口服固體製劑到更複雜劑型的路線圖,從圖中可以看出,中國目前絕大部分藥企的劑型都是口服固體製劑,競爭門檻非常低,技術含量不高。一些有遠見的藥企通過向複雜劑型挺進逐步拉開與低競爭力藥企的距離。有條件的藥企要積累資源向上拓展。

6.提升企業組織管控能力:無論仿製藥企業選擇了八重出路中的任何一個出路,上述五項戰略都對藥企的組織管控能力提出了非常高的要求。

組織能力不足主要體現在以下幾個方麵:

小規模時期的集中決策方式將妨礙大規模時期的發展,造成了解情況的無權決策,有決策權的不了解情況。

兩級組織和三、四級組織對經理人的要求存在很大差別。兩級組織時下級隻要聽話就行,而三四級組織的經理人必須有決策能力、責任感和擔當。

技術進步需要大量的高水平專門人才,與高學曆、高水平人才相處的方式與低學曆、操作型員工的相處方式也存在很大不同。

藥企規模的擴大增加的複雜程度是不能以銷售額和人數增加同步衡量的,有時難度和複雜性是跳躍式增加。小規模組織可以隻管行為,而中型組織就隻能管人,大型組織就要管員工的思想。

需要非常強的駕馭大型組織的能力,避免出現一管就死,一放就亂的局麵。

中國仿製藥企業正處在快速變化、分化過程之中,雖然麵對相同的政策、相同的環境,但每家藥企都存在不同的資源,優勢和劣勢不同,機會和威脅也千差萬別。但都有機會在八重出路中選擇一條適合自己的發展道路,同時善用六種戰略提升自己,探索出一條光明和可持續的戰略。

下一篇《創新型藥企的戰略選擇》將重點闡述“四大生態”重構中創新型藥企的戰略措施。

本篇采用的數據均來自公開資料。

第一篇《藥企深陷“四大困局”》

第二篇《醫藥產業“四大生態”重構》

第三篇《藥企的"重生之道"》

第四篇《戰略之痛》

 

作者介紹:杜臣,戰略管理專家,資深職業經理人,時代亚博YABO首席谘詢顧問,偉事達CEO教練,多家藥企首席戰略顧問,曆任跨國藥企董事、央企控股藥企董事總經理、上市藥企高管、民營藥企總經理,在藥企戰略變革、運營管理、轉型、扭虧為盈、領導力改善、人力資源開發等方麵多有建樹。

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